Магьосница или коуч: Време за изпитание

Един от най-добрите уроци, които научих в бизнеса е, че никога не губите, ако решите да се поучите от неуспешния си опит. Поглеждайки отблизо по-общата картина, можете да извлечете поука от нея.

ПО ТЕМАТА

Велимира Василева Магьосница или коуч?

Когато започнах да опознавам коучинга и да вървя по този път, всеки появил се проблем успявах да решавам с методите на коучинг-психологията. Фокусирах се върху положителните аспекти на човешкото състояние, върху индивидуалните или групови способности, които могат да бъдат използвани по нови и различни начини за подобряване на производителността; да се почувстват хората около мен по-добре; да осигурят плавни преходи в живота си; да се справят с предизвикателствата; да постигат целите си; да са успешни и да подобрят цялостно качеството на личния и професионалния си живот.

Вървейки, забелязах, че големите предприемачи се облягат на тези аспекти на човешкото състояние и не позволяват загубите да ги сломят.

Знайте, че загубата може да ви навреди и може да ви преобърне или да започнете напълно отначало, но това е за добро. Важно е да можете да станете и да започнете отначало.

В тази поредица ще ви запозная с уроците, които съм научила от голмите и от коучинга.

Магьосница или коуч?

Влизах от роля в роля, менажирайки взаимоотношения и процеси с единствената цел да удовлетворя всички заинтересовани страни. Бях тръгнала по път, за който все още не знаех, че е пътят на лайф и екзекутивен коуч и нямаше връщане. Но преди да започна да уча за коуч, училището на живота ми помогна да започна със своите уроци. Запознах се с управленските умения и започнах да разбирам от сложни финанси. Животът ми направи примамливо предложение да стана мигистър по бизнес администрация към Оупън Юнивърсити – Англия.

И така, предстои един

разказ за ходене по фризьори и първият частен GSM оператор,

който прерасна в разказ за затваряне на компоти с изпълнителния директор на „Хюлет Пакард“ за Европа.

Беше 1994 година и бях част от екипа на „Алкател“ в България. Бях нова и затова на мен ми даваха да се занимавам с не чак толкова престижните лесни за реализиране решения.

Концернът „Алкател“ лансираше нов продукт: телефонен и интранет суич. По онова време старите специалисти я наричаха телефонна централа с рутер, но това беше сложна система от хардуер и софтуер за предаване едновременно на глас и данни с опции за мобилни клетки, позволяващи да се изгради ведомствена, частна GSM система. За онова време си беше революция.

Като всяка нова система, и тази трупаше грешки. Беше ведомствена и позволяваше всеки един суич да обслужва максимум 100 абоната, което я определяше като малка.

Ръководството на компанията ми беше възложило да продам десет броя такива системи в рамките на едно тримесечие. Реализирах седем. Останаха заветните три. Разполагах с един месец за продажбите. Трябваше да си изработя план. План за действие!

Реших да улесня задачата си и започнах да преглеждам познати и фирми, с които се бях сблъсквала до този момент. Има едно златно правило, което го наложи Уорън Бъфет в търговията, а именно когато започваш нов бизнес или предлагаш ново решение или продукт, винаги първо го предлагаш на свои познати. И така, започнах да чертая сложна схема с взаимоотношения. Към всяко квадратче в схемата записвах въпроси. Въпроси към себе си, към техническия ни екип; към потенциалите клиенти.

Първо започвах да задавам въпроси на себе си:

Къде ще постигна (записвам името на целта си)?

Кога искам да я постигна?

Колко важно е това за мен?

Какво, въпреки че всичко е в мъгла, е добре и какво не е?

Доколко контролирам ситуацията в момента? Кой може да ми помогне?

Какви са пречките, които съм изпитвала досега?

Какви допълнителни препятствия да очаквам и как могат да бъдат преодолени?

И последният, с най-голяма тежест за ситуацията, в която бях попаднала:

Къде според мен мога да се проваля?

След това идваше ред на потенциалните ми клиенти:

Какво искате да промените?

Колко опции да имате ще бъдете доволни?

Кои са резултатите, които искате да получите?

Към момента какво работи/ какво не работи?

Кога това започна / се превърна в проблем и колко дълго това е проблем?

Идентифицирахте ли дали се опитвате да разрешите проблем, процес или технология?

Какви са ползите от нововъведението?

Можете ли да ме преведете през процеса от край до край? (напр. логистичните връзки).

Знаех, че при среща с клиента въпросите щяха да се генерират сами в главата ми в резултат на разказа му. Просто трябваше да го слушам внимателно, както се казва в коучинга на шесто ниво, и правилните въпроси щяха да се появят. Правилните въпроси, които щяха да ми помогнат не да му „набутам“ ненужна техника, а инвестиция, която да помага с години на екипите на клиентите ми. След години щях да разбера, че подобни въпроси се използват и в началото на една коучинг сесия с цел клиентът до стигне до поставената си цел.

Тази схема със заинтересовани страни и въпроси я прилагах и години след като бях напуснала „Алкател“. Опитвах се да науча и екипите, с които работя да я използват и да могат да се ориентират и да си осветят пътя.

Планът за действие беше изработен и обърнах поглед към „Ксерокс“ – България. Планирах си среща с гуруто за мен в продажбите – Джордж Николов, генерален директор на „Ксерокс“ по онова време. Естествено, като всеки един представител на висшия мениджмънт, той покани на срещата с мен техническо лице – шефа на сервиза на компанията. Започнах да обследвам проблема им. Да слушам внимателно и да задавам въпросите, които биха локализирали проблемите и нуждите им. Разказаха ми, че имат три сгради, отдалечени една от друга, и разстоянието между тях е един час път с кола. Проблемът им беше, че ако техническият департамент трябва да изпрати до търговския готово работно решение, изразено в схеми, или търговската част – заявка до логистичния център, винаги трябва някой да влиза в ролята на куриер, от което се губят време и пари. Задавах предварително подготвените въпроси, за да оценя нивото на риск, който имат от сложната логистична схема и необходимостта им от инвестиция в ново решение, което можех да им предложа.

Презентирах им своето решение как да вържем трите суитча по арендовани линии и те да бъдат в единна система, с която по всяко време ще могат да си разменят данни, и още като добавена стойност ще прехвърлят постъпилите обаждания и данни между сградите, ако някой от техните служители е в движение, и като допълнение им предложих да им инсталираме и GSM клетки, така че ако някой служител е извън офисите им, но на отстояние от него 500-800 метра пряка видимост, да може с безжичната слушалка, събираща се в джоба на костюма му, да провежда телефонни разговори.

За по-голямо въздействие носех със себе си демонстрационен суич, GSM слушалка. Идеята им допадна, тъй като ставаха мобилни и дори дежурните по офисите можеха свободно да се движат. Харесаха предложението и точно когато бях готова да плесна с ръце, получих ново предизвикателство от г-н Николов – да убедя за тази инвестиция другия мениджър на компанията – Маргарита Алексиева. Марги, както я знаеха всичките й приятели, и с която станахме добри приятелки, английски възпитаник, отговорен за паричните потоци на компанията, не подходи с голям ентусиазъм към офертата ми. Установих, че задачата ми ще е трудна, но независимо от всичко бях решена да я постигна. Започнах да скъсявам дистанцията и когато тя ми отхвърляше среща, защото ще ходи на фризьор, аз просто се появявах там. В онези години фризьорът за мен се изразяваше в къса подстрижка или стилизиране на къдриците ми, но благодарение на моята целенасоченост и на Маргото научих тайните на добрите стилисти и разбрах какво е CAPEX, OPEX и EBITDA, без да имам икономическо образование. Учех се в движение.

Трябваше да убедя Марги да инвестират в проекта ми.

Трябваше да й покажа как ще улесня процеса на комуникация и отчетността във фирмата им и че това е добавената стойност за нея. „Ще намалеят разходите за движение между офисите ви“ и добавих: „Винаги ще знаете кой е на работа и кой се скатава, оправдавайки се с движение между офисите. Няма да има оправдание за провалени сделки, при които клиентите искат да получат стоката в деня на плащането си, защото този, който е тръгнал с фактурата е решил по свое усмотрение, че не е необходимо да я занесе в склада в рамките на един час, а че може да си свърши важната за него работа.“ Продължавах да й давам примери, с които ще повиши ефективността на дейностите и ще намали разходите, а тя от своя страна ми каза, че ще разгледа всички диаграми и възможности за спестявана в дългосрочен план и ще запознае с решението си генералния и техническия директор.

Естествено, старанието ми имаше резултат. Договорът беше подписан и платен, а аз доволна.

За тези, които са любопитни, аз нямам техническо образование, но всичко, свързано с локалните мрежи, релейките, преноса на данни, създаването на потребителски профили, задаването на ниво на достъпи и тестване го научих от моя колега Иво. Той беше моят ментор в техническия свят.

И така, след много активни срещи с Марги, в които договорът беше реализиран, аз получих покана от Николов да си говорим. Разказа ми как когато е бил шеф на „Хюлет Пакард“ е трябвало да направи сделка с клиент, от която е зависило дали ще изпълни плана. За целта е затварял буркани, за да убеди клиента си да подпишат договор. Докато слушах разказа му си представих как е пред казан с вода, запретва ръкави, отмята настрани вратовръзката си и с умел жест започва да затваря буркани заедно с клиента. Странен е бизнес светът, учи те на опит и ти дава набор от интересни случки, които можеш да пресъздаваш в живота си.

Не приех предложението му да се впусна в компанията „Ксерокс“, защото лоялността ми към Алкател и ръководството й не ми го позволи.